• Qu'est ce que la stratégie Lean ?

    • Un antidote contre le big company disease

      Les entrepreneurs qui ont dépassé le stade de la startup le savent bien : le phénomène s’installe déjà à partir d’une douzaine de personnes. Recrutement après recrutement la confusion se fait un peu plus forte, les ratés se multiplient, des inefficacités flagrantes apparaissent.

       

      Pour continuer à croître tout en restant efficaces la solution s’impose comme une évidence : il faut clarifier l’organigramme, faire venir des managers plus expérimentés, mettre en place des processus plus robustes et déployer de meilleurs outils. L’expérience montre toutefois que ces efforts conduisent à de nouvelles difficultés :

      • Les collaborateurs en viennent à favoriser le suivi des procédures plutôt que l'écoute des besoins individuels des clients, ce qui donne lieu à des expériences client invraisemblables.
      • La spécialisation des équipes fait émerger les silos : les équipes se rejettent la faute entre elles pour chaque retard ou chaque incident, et chaque département résout ses problèmes sans tenir compte des conséquences sur le reste de l'entreprise.
      • L'initiative individuelle est étouffée par les managers intermédiaires, ce qui érode rapidement l'implication et la motivation.
      • L'entreprise s'attache à justifier et perpétuer le statu-quo, que ce soit en termes de services, de produits ou de technologies. Malgré sa nouvelle puissance l’entreprise peine à innover et saisir rapidement les opportunités de marché.

      Comment éviter de succomber ainsi au big company disease ? Comment croître rapidement et rester bien organisés tout en maintenant le dynamisme et la créativité de ses débuts ?

       

      Le lean est une stratégie complète pour surmonter ces difficultés et faire grandir des entreprises capables de changer la trajectoire de leur industrie.

       

      "Le lean est une stratégie complète pour faire grandir des entreprises capables de changer la trajectoire de leur industrie."

    • "Le lean est une stratégie d'entreprise complète"

      Michael Ballé, co-auteur de "La Stratégie Lean".

      Un modèle de croissance éprouvé

      Les principes du lean ont façonné le monde du digital en donnant naissance aux méthodes de développement agiles puis au Lean Startup. L’entreprise à l’ancienne, lente et grise, fait progressivement place à un travail d’équipe motivant et rapide, centré sur le client. La véritable révolution reste pourtant à venir !

       

      Toyota a profondément changé l’industrie automobile au XXe siècle, d’abord par la flexibilité et le juste-à-temps, puis par le zéro-défaut, puis une nouvelle fois par la réduction de l’empreinte écologique. Ces révolutions ont tiré la croissance de l’entreprise jusqu’à l’amener au premier rang mondial. Au coeur de ce succès réside une idée clef : la performance de l’entreprise ne tient pas tant des processus et des outils que d’une double obsession :

      • la satisfaction de chaque client, avec l’idée que la fidélité et le bouche à oreilles de clients ravis sont les meilleurs leviers de croissance ;

      • l’implication et le savoir-faire de chaque collaborateur, en partant du principe que la montée en compétences continue de chacun est la clef d’un avantage compétitif durable.

      Ramener cela à de simples questions de méthodologie de travail est une erreur : il s’agit d’une nouvelle façon de penser l’entreprise, une stratégie complète et radicale qui a progressivement transformé l’ensemble de l’industrie avant de s’étendre au monde des services, de la santé et du digital jusqu’à inspirer des géants tels qu’Amazon, Pixar ou Zara.

       

      Cette stratégie commence par un changement profond des pratiques de management de l’équipe dirigeante.

    • Une stratégie sur le terrain

      Dans une entreprise traditionnelle, le CEO et son équipe construisent et pilotent la stratégie comme suit :

       

      1. Définir : Ils se réunissent, souvent à l’occasion d’un offsite, pour penser aux grands enjeux de l’entreprise et de son industrie.

      2. Décider : Ils décident d’une stratégie qu’ils transforment en plan d’action détaillé.

      3. Diriger : Ils communiquent le plan puis pilotent son déploiement dans les équipes.

      4. Dé-mêler : Ils gèrent au quotidien les problèmes issus de la mise en oeuvre du plan.

       

      C’est au cours des dernières étapes que les choses se gâtent. La réalité se révèle bien différente de ce qui avait été imaginé en salle de réunion, la mise en oeuvre est semée d’embûches. Les collaborateurs vivent les changements comme des obstacles supplémentaires dans leur travail tandis que leurs difficultés quotidiennes restent ignorées. A chaque nouveau plan leur défiance envers le management grandit et l’entreprise devient un peu plus réfractaire au changement.

       

      La différence entre l'approche traditionnelle et l'approche Lean expliquée par Jacques Chaize, ancien CEO de Danfoss Water Controls et co-auteur de "La Stratégie Lean".

      Pour l’équipe dirigeante, adopter la stratégie lean consiste en premier lieu à changer sa propre pratique de management en suivant une démarche totalement différente :

      1. Chercher : Elle se rend fréquemment sur le terrain pour identifier les principaux problèmes à résoudre afin de satisfaire complètement ses clients et faciliter le travail des équipes.

      2. Confronter : Elle accepte de faire face à ces problèmes - surtout quand elle en est elle-même à l’origine !

      3. Cadrer : Elle formule ces problèmes sous forme de sujets d’amélioration concrets et parlants pour les équipes en s’appuyant sur le cadre d’analyse du lean : le TPS (Toyota Production System, parfois appelé Thinking Production System). Ces sujets d’amélioration sont en réalité des cadres d’apprentissage : ils guident les collaborateurs dans l’acquisition des connaissances et des compétences nécessaires pour résoudre les problèmes en question.

      4. Construire : Elle aide les équipes à former leurs propres solutions par une série de petites expérimentations ciblées.

       

      Les premiers mois d’une telle approche sont en général mouvementés, d’une part parce que de nouveaux problèmes sont révélés chaque jour, et d’autre part car chacun doit trouver ses marques dans cette nouvelle dynamique. Après les premiers succès les relations s’améliorent, la confiance s’installe, le changement est de moins en moins vécu comme une menace. Les problèmes sont vus pour ce qu’ils sont : des opportunités d’approfondir la maîtrise des activités. L’entreprise accélère et renforce sa capacité à s’adapter au changement.

      L'approche traditionnelle (4D) vs l'approche Lean (4C)

    • " L’approche comporte quatre facettes spécifiques :

      1. Rechercher la valeur pour chaque client
      2. Fournir une qualité irréprochable
      3. Réduire sans cesse le lead time 
      4. Apporter de plus en plus de valeur au client "

      La fidélité de chaque client

      Les problèmes traités en priorité sont ceux qui compromettent la satisfaction complète des clients, car il s’agit du coeur de la stratégie de croissance. Mais bien au-delà des platitudes habituelles du customer centric, la stratégie lean comporte quatre facettes spécifiques :

      • Rechercher la valeur pour chaque client, vu comme un individu unique et non comme le représentant anonyme d’un segment marketing. L’idéal visé est celui de la personnalisation absolue.

      • Fournir une qualité irréprochable pour garantir une expérience client sans accrocs.

      • Réduire sans cesse le lead time, c’est-à-dire le temps qui s’écoule entre la demande du client et la fourniture du service attendu.

      • Apporter de plus en plus de valeur au client plutôt que de lui donner le minimum pour maximiser les profits à court terme.

      Pris ensemble, ces facteurs conduisent les clients à rester fidèles à la marque, puis à la recommander autour d’eux, ce qui accélère la croissance et le développement des parts de marché.

       

      Avec sa politique de prix agressive, sa marketplace, la livraison en une heure et les nombreux avantages de Prime, Amazon est aujourd’hui l’un des exemples les plus aboutis de cette stratégie.

       

      Pour y parvenir, il faut toutefois maîtriser à la fois la flexibilité (servir des besoins différents avec les mêmes équipes) et la vitesse. C’est un défi difficile rendu possible par une invention révolutionnaire de Toyota : le kanban.

       

    • La réduction du lead time par le kanban

      Le kanban représente la demande d’un client. Il parcourt l’entreprise de part en part, connecte les équipes entre elles et amène l’exigence du client final à chaque poste de travail en termes de valeur, de qualité, de délais et de coûts.

       

      Le kanban est une arme de réduction massive du lead time - le temps qui s’écoule entre la demande client et l’obtention du service. La réduction continuelle du lead time combat la propagation du big company disease par un effet detox permanent : elle rend immédiatement visibles les obstacles qui empêchent les collaborateurs de réussir leur journée, ce qui permet aux managers de leur venir en aide pour trouver ensemble comment les éliminer. A chaque obstacle levé, la chaîne de commande et de contrôle se transforme un peu plus en chaîne d’aide. Les relations s’améliorent entre les collaborateurs, entre les équipes et avec le management. Chacun redécouvre son métier et approfondit son expertise.

       

      Cette dynamique s’épanouit dans une organisation spécifique : un ensemble de petites équipes multi-disciplinaires de 4 à 8 personnes , stables dans le temps, animées par un chef d’équipe et capables de délivrer des produits bien définis pour des clients internes ou externes clairement identifiés. Ces cellules autonomes apprennent à travailler ensemble, à améliorer sans cesse leurs pratiques et mieux fonctionner avec le reste de l’entreprise. Cette structure modulaire offre un modèle de croissance robuste, flexible et économe en ressources.

      "Le kanban représente la demande d’un client. Il parcourt l’entreprise de part en part et amène l’exigence du client final à chaque poste de travail"

      Une carte Kanban chez Toyota Motors

    • Le rythme des nouveaux produits

      Mois après mois, la double discipline de résolution des problèmes client et de la réduction du lead time fait monter en puissance tous les collaborateurs de l’entreprise. L’amélioration de la qualité et la réduction des délais commencent déjà à faire venir plus de clients, mais ce n’est qu’un début.

      La stratégie de croissance du lean consiste à réinvestir les gains de productivité et de vitesse dans la fidélisation des clients, par un rythme régulier de nouveaux produits bien ciblés - comme le fait par exemple Apple avec les sorties annuelles de ses nouveaux iPhone.

      C’est un moteur à deux temps :

      • Value Analysis : analyser profondément tous les retours client sur les produits existants pour mieux comprendre leurs attentes et approfondir la maîtrise des technologies employées.

      • Value Engineering : identifier les critères de performance clés qui feront du produit un succès, résoudre rapidement les challenges techniques et réaliser rapidement un produit qui innove là où c’est utile.

      Ce modèle VA/VE est la prochaine révolution dans la façon de concevoir les produits. La stratégie lean permet aux entrepreneurs d'imposer un rythme d'innovation soutenu à leur marché, que leurs concurrents ne pourront pas suivre.

    • Apprendre à apprendre

      Qu’il s’agisse du travail des dirigeants sur le terrain, de la fidélisation de chaque client, de la magie du kanban ou des cycles VA/VE de la conception de produits, toutes les facettes du lean sont en réalité des stratégies d’apprentissage.

       

      C’est là l’aspect le plus puissant mais aussi le plus déroutant du lean : là où nous cherchons des outils pour améliorer l’exécution et les processus, le lean nous apporte des moyens de structurer et accélérer les apprentissages de chacun. C’est un modèle d’entreprise inédit, un système pour apprendre à devenir un meilleur compétiteur sur le marché.

       

      Cette pratique va à l’encontre de tous nos réflexes acquis dans les entreprises classiques tournées vers le pilotage et l’exécution. Ce n’est pas tant une révolution industrielle qu’une révolution cognitive.

      "Là où nous cherchons des outils pour améliorer l’exécution et les processus, le lean nous apporte des moyens de structurer et accélérer les apprentissages de chacun. C’est un modèle d’entreprise complet et inédit, un système pour apprendre à devenir un meilleur compétiteur sur le marché."

    • Le XXè siècle était le siècle de la production de masse, une période de forte croissance au cours de laquelle il fallait produire vite pour satisfaire les attentes de marchés gigantesques. Cette période est révolue. La surabondance de biens et l’évolution rapide des technologies a donné naissance à un nouveau terrain de compétition dans lequel les vainqueurs sont ceux qui dégainent rapidement des produits excellents, adaptés à grande échelle aux spécificités de chaque client. C’est l’ère du sur-mesure industriel.

       

      Dans ce nouveau contexte, le nerf de la guerre est devenu l’intelligence et l’implication de chaque employé, quel que soit son poste. Le lean est à notre sens le seul système d’entreprise qui soit totalement conçu sur ces principes, et les premiers entrepreneurs de la French Tech qui l’adoptent sont en train de démontrer que c’est le modèle d’entreprise du futur.

      The Lean Strategy